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人才理念

医院打造人才品牌的理念与实践    人才是打造医院品牌的根本

 树立科学的人才观,落实正确的人才理念,实施可持续发展的人才战略,是医院发展的根本大计。近年来,我院牢固树立“人才资源是第一资源”的指导思想,积极探索人才管理机制,在人才培养、引进、激励、使用和管理等方面进行了有益的探索,为医院发展和建设提供了有力的人才保障。
    2003年12月,中共中央和国务院印发了《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》,对人才的内涵进行了科学的界定。“只要是具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明,在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献,都是党和国家需要的人才”。按照这个定义,医院必须树立崭新的“大卫生”人才观,摒弃传统的就卫生论卫生人才的狭隘人才观,拓宽视野,把“只要有助于卫生事业发展并能为卫生事业发展做出贡献”作为衡量卫生人才的惟一标准,将经营管理、经济管理、宣传报道等以往被排斥在卫生人才范畴之外的各类人才纳入视野,摒弃过去“高、大、全”的用人标准,根据人的才能大小,量才录用,以“用”为基点和出发点。根据这个指导思想,医院人才应包括临床型人才、科研型人才、经营管理型人才以及同时具备两方面或两方面以上实际工作能力的复合型人才等各种类型。
    “人才主权”和“赢家通吃”的理念。当前,人类社会进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。知识时代是一个人才主权的时代,也是一个赢家通吃的时代。我们讲,资本经济时代是资本雇佣劳动,在当今知识经济时代,尤其是在知识创新型医院,出现了一种新的现象,就是知识在雇佣资本,资本在追逐知识与人才,资本在不断寻找人才。资本为了获取更高的利益,开始流向和服务于拥有自主知识产权的专利,流向能够提高疗效、降低费用、减少痛苦的技术成果,而且这种流向总是与人才发展、流动和更替的轨迹相一致。此外,当前医院之间的兼并、脱管或者是组建集团,与其说是在购并医院,不如说是在并购和兼并人才。因此,为最大限度地发挥人才的社会生产力作用,医院应充分尊重人才、激励人才和使用人才,站在人才内在需求的角度,为人才成长创造良好环境,赢得人才的满意与忠诚。
    所谓“赢家通吃”,包括两层含义。一是由于人才能够比普通人创造更多、更大的价值,拥有更多的就业选择权,因此,素质越高、越稀缺的人才,拥有越多的工作选择权。医院之间为了获得稀缺人才,会不断提高人才的“身价”,人才所获得的报酬也会因医院之间的竞争而提高。二是越具有独特人力资源优势的医院,在市场竞争中越具有优势,越容易吸纳和留住一流的人才。因此,想要使医院成为优秀人才的聚集地,医院应加强人才管理,用事业留人,待遇留人,情感留人,从而使人才忠诚于医院。
    市场经济条件下,医院既可以靠自己拥有的资源发展,也可以靠别人的资源发展,这就是所谓的资源整合。狭义的资源整合是指整合自己的资源,广义的资源整合是指整合不同所有者的资源,利用别人的资源发展,即如何利用“外脑”、“外力”的问题。当前,医院利用外脑主要有两种模式。一是传统的硬引进。指医院用优惠的条件,把人才从其所它单位“挖”过来,为了使引进人才安心工作,还把他的家属一并“挖”过来。另一种是软引进。指人才不脱离原来所在的单位,只是通过短期的、一次性的或定期的、多次性的合作,合作结束后再返回到原单位。这种流动只有人才自身的流动,而其户口、人事关系、家属和子女等都不随之变动。
    软引进和硬引进分别有各自的优势。对人才进行硬引进,如果引进的人才确实是某个领域的顶尖医生时,能够使其没有后顾之忧,心情愉快地在新单位工作,不断创造出新的价值。与硬引进相比,人才的软引进也具有许多合理的因素。第一,它是对引进人才真实水平的一种测试,如果发现对方名不副实,引进仅支付了少量劳务费,不至于造成巨大的损失。第二,它能够使被引进人才在短期合作中把自己最“拿手”的东西施展出来,这样,引进医院就以较小的成本换取了较大的效益。第三,硬引进一个医生的费用,在软引进中可以引进十几个甚至是更多的医生。第四,软引进是一种松动的、不触及人事关系的人才引进方式,简化了引进过程和手续,更容易邀请到一些顶尖医生,降低了引进成本。
    建立“释能”型用人机制,防止人才“退化”的理念。“释能”型用人机制指医院员工特别是各类人才被高度地激励,使得他们自觉地学习,不断更新自己的知识结构以适应医院发展需要,从而最大限度地发挥员工的内在潜能。因此,释能型用人机制包括两层含义。一是建立人才的激励机制。激励机制分为内在激励和外在激励。内在激励指对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感等精神激励。外在激励指根据工作绩效给以一定的工资、奖金、福利以及提升机会,类似物质鼓励。两者的作用均为正强化,让正向行为重复出现或加强。二是建立人才的长效学习机制。要求医院建立和完善持续性的学习机制,为每一位员工创造良好的学习氛围和条件,树立“全员学习”、“终身学习”观念,不断提升医院的学习力。同时,在人才使用方面,医院不仅仅要看学历,更多的应当以人才的学习力为标准,把重要的工作交给学习力很强的优秀人才。
    所谓人才“退化”,也包括两层涵义。一是显性退化,指随着医院员工年龄的增长,工作生命周期的结束而导致的人才自然退化。二是隐性退化,指人才更新和人才闲置两种情况。人才更新指由于医学和管理知识、技术、手段的更新而外在表现为作为知识载体的人才退化。人才闲置指由于医院用人机制的不完善而导致的人才的退化。隐性人才退化在各个医院表现的比较明显。据统计,人的知识老化速度每年为15%-20%,知识的半衰期已缩短至5年。对医院来说,如果只是一味地使用人才,忽视了对人才的持续培养,就会造成人才素质的“退化”。对于人才自身来说,如果不注意获取新知识,不断进行学习,也总有知识老化的一天。因此,医院要建立完善的人才培养和使用机制,让合适的人做合适的事。同时,防止“文人相轻”的内耗现象,避免人才将过多的精力用于处理人与人之间的关系,让人才集中精力全身心地工作,杜绝人才在不知不觉中“慢性损耗”。

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